El emprendimiento es una actividad riesgosa. Ningún empresario puede afirmar haber creado una empresa sin haber asumido riesgos. Y no es la ausencia de riesgos lo que debe buscarse, pues sin estos no existirá nunca utilidad; es su identificación, valoración y su estrategia de mitigación preventiva. Esta gestión del riesgo societario (corporate risk management) debe hacerse en espectro de 360º, es decir, teniendo en cuenta todos los aspectos relevantes y grupos de interés de la sociedad (accionistas, empleados, proveedores, clientes, comunidad). El propósito de esta columna es identificar algunos de los riesgos que puede tener una sociedad y de cómo mitigarlos preventivamente.

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En un célebre artículo denominado Managing Risks: A New Framework (Harvard Business Review, 2012), Robert S. Kaplan indica que hay tres tipos generales de riesgos en la empresa: los previsibles (riesgos del giro ordinario de la empresa, fraudes informáticos, infidelidad de empleados, transgresiones legales voluntarias o involuntarias) que pueden ser mitigados con reglas (rule based model); los estratégicos (que se adoptan para procurar una ganancia) que deben ser mitigados con otro tipo de sistemas de manejo de riesgos (risk-management system), y los externos (cambios abruptos regulatorios, pandemias, crisis financieras, hechos de la naturaleza), que deben ser identificados y mitigados preventivamente hasta donde más sea posible.

Los riesgos de la empresa son múltiples e impactan diversos grupos de interés. Mientras que, para la empresa, los riesgos societarios previsibles más frecuentes (los financieros, los operativos, los de estrategia corporativa y los encaminados a prevenir eventos como el soborno transfronterizo, las prácticas comerciales restrictivas, entre otros), los estratégicos (todos aquellos incurridos para su expansión y crecimiento) y los externos (cambios regulatorios, cierres por pandemia, entre otros) pueden ser más fácilmente medidos (y existen mecanismos para prevenirlos o mitigarlos), no es ese el caso siempre de los grupos de interés. Siguiendo la clasificación de Kaplan, podría hacerse la siguiente clasificación de riesgos corporativos desde una perspectiva multidimensional, y según los principales “stake-holders”:

Algunos riesgos frecuentes para los socios o accionistas, como grupo de interés, son los siguientes: (i) riesgos previsibles: aquellos que surgen en razón al tipo social del que hagan parte, tal como la responsabilidad solidaria en las sociedades colectivas y cuando se actúe como gestor en las comanditas y la solidaridad fiscal y laboral en las limitadas; (ii) riesgos estratégicos: aquellos que surgen para el asociado en razón al sobre-endeudamiento de la empresa, tal como lo es la responsabilidad por el faltante del pasivo externo cuando pueda imputársele a este la comisión de conductas dolosas o culposas que desmejoren la prenda de los acreedores (art. 82 L. 1116/2006) y la extinción de su propiedad accionaria por la descarga de pasivos que acuerden los acreedores en el marco del Decreto 560/2020; y (iii) riesgos externos: aquellos que surgen de tributos imprevistos frente a la propiedad o frente al patrimonio.

Algunos riesgos frecuentes para la empresa –en razón a los trabajadores, como grupo de interés-, son los siguientes: (i) riesgos previsibles: aquellos relacionados con cualquier tipo de hecho que pueda precaverse (hurtos, huelgas, actos de infidelidad); (ii) riesgos estratégicos: aquellos relacionados con la pérdida de talento por ausencia de estrategias de retención (contratos de vesting, opciones sobre acciones, acciones fantasmas, plan de utilidades compartidas, aportes en industria, entre otros); y (iii) riesgos externos: aquellos relacionados con la contratación masiva de personal por competidores como acto de desorganización empresarial (Ley 256/1996 art. 9).

Algunos riesgos frecuentes para la empresa –en razón a los clientes, como grupo de interés- son los siguientes: (i) riesgos previsibles: aquellos relacionados con el cambio de las condiciones de negociación del producto, la sustitución del producto por nuevas tendencias comerciales y la iliquidez del cliente; (ii) riesgos estratégicos: aquellos relacionados con las campañas comerciales nuevas que resulten fallidas y los relacionados con la concentración de ventas a un solo cliente; y (iii) riesgos externos: la prohibición de la comercialización de un determinado producto por orden legal o judicial (como ocurrió con el asbesto) o su encarecimiento –vía impuestos-, hasta volverlo poco competitivo.

Algunos riesgos frecuentes para la empresa –en razón a los proveedores, como grupo de interés- son los siguientes: (i) riesgos previsibles: aquellos relacionados con el incremento de precios, con el incumplimiento a la cadena de abastecimiento, con la desmejora en la calidad de sus productos y con la suspensión de la política de crédito con la empresa; (ii) riesgos estratégicos: aquellos relacionados con el cambio de proveedores en razón al precio y los relacionados con la responsabilidad de implementar las recomendaciones sugeridas por sus asesores jurídicos o revisores fiscales que, a la postre, resulten ser inadecuadas; y (iii) riesgos externos: aquellos relacionados con el sobrecosto de las materias primas por volatilidad de las divisas, con la adquisición obligatoria de nuevos insumos en virtud de la pandemia y con el cierre de las líneas de crédito para abastecimiento.

Por supuesto, existe también el riesgo frecuente para la empresa en razón a la conducta de sus administradores, pero, dada la trascendencia de tal tema, el mismo será estudiado en la segunda parte de esta columna.

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Muchos de estos riesgos pueden mitigarse con la implementación de herramientas de cumplimiento corporativo (corporate compliance), lo cual genera valor para las empresas y sus accionistas. Estas herramientas de cumplimiento corporativo, y los beneficios que las mismas generan, se estudiarán en una columna independiente.

Comentarios:

Arturo
2020-06-14 12:00:48

Excelente artículo. Deberíamos de impulsar una reforma legal, que estableciera esta figura, para cada Gobernante, del orden nacional, departamental y municipal, para que tuviere la capacidad, de modo colegiado y concurrente, de intervenir, y así reduciríamos de modo contundente la corrupción, verdadero cáncer de nuestra sociedad, seguido por otro de casi igual eficacia, esto es, la ineficiencia.

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